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电商云的应用升级

发布时间:2020-02-10 20:42:34 阅读: 来源:抑雾剂厂家

经历了里程碑式的2012年,可以说天猫甚至整个电子商务业在2013年迎来了新纪元。越来越多的人领悟到“在线零售不等于零售在线上的翻版”这句话的含义,不仅是因为平台和商家多年前期待的交易场景终于得到了实现,还有新旧两种体系的零售理念开始走向融合。

2013年3月27日易观国际的电商盛会上,逍遥子在展望天猫的新年计划前提出了三个疑问,包括电子商务的未来是什么,平台到底该为消费者提供何种价值,以及平台给商家提供何种价值。

他在反思:“天猫仅仅是一个卖货的平台吗?”这是继2012年天猫强调“服务确定性”之后的又一次理念升级。

由此我们可以把天猫接下来的规划解读为以下五个方面。

方向:C2B;

渠道:为品牌商提供基于互联网的的全渠道布局;

平台:提供商家与消费者互动的平台;

无线:用无线实现线上线下的串联;

IT:提高云服务和云计算的能力。

总体上来说,就是在前端能够帮助商家更好的连接消费者,把天猫从一个销售平台变成一个连接平台。而在后端帮助商家从分一点货在网上卖,变成一个高效的供应链协同平台。

“只有前端消费者连接和后端供应链协作同时实现,才能给消费者和商家带来不一样的意义。”逍遥子说。

新业务规划的大背景

当谈论天猫的B2C业务时,基本上我们的目光都会瞄准2012年的“双十一”。而这一年之所以能够做到接近200亿的成交额,用商家业务部负责人王文彬(菲青)的话来说:“一个很重要的系统性问题就在于,商家和平台间根本性的的I/O(input/output)顽疾得到了解决。”

在以往运行过的商家后端服务中,天猫经历了三种信息交换的场景:云主机,物理机托管以及RDS数据库技术。

使用云主机当数据库服务器,其最大的问题在于I/O瓶颈,针对电商复杂数据交换业务和“双十一”的超大数据量,没办法支撑和可扩展订单数据量。并且基于4G、四核虚拟机、和200W交易数据,基本是无法进行表结构升级维护的。

而纯粹的物理机虽然在性能上不存在任何问题,但在运维维护和数据安全,以及数据备份上要付出相当大的成本,资源的利用很难称得上高效和高性价比。

因此拜聚石塔1.0版本的RDS服务器所赐,才会出现接下来的这种状态,即把数据库当成一种服务来使用,无需关注底层的数据备份及切换,而基于SSD底层实例的硬件隔离又无需担心I/O瓶颈。

当出现I/O传输障碍时,用一个最通俗易懂的例子来解释以上技术场景,相当于智能手机强劲的四核乃至八核主频,但在网络仍旧使用2G的情况下,数据传输方面的卡顿是在所难免的。

所以说无论电子商务经济体发展到多么庞大,天猫在反复强调“服务确定性”的同时,最优先解决的应该是ISV、商家、平台三者之间的I/O通畅性。

首先将传统的API调用方式转变为云平台,其次将“把更多的应用数据开放出来,比如商家需要的财务报表,需要的客户关系管理CRM,需要的反向交易流程,需要决定商品的爆款和营销等等,让这些数据流通起来。所以以后会有一个数据平台,上面有一些新的应用产生,我们希望商家或者ISV进来开发以后,真正的Saas化的工作平台,以后软件都在云端,能够随时定购,也成为Saas化的东西。”王文彬(菲青)表示。

而其实早在2010年,在许多传统企业跟天猫平台的业务碰撞中,就产生过一些“没有想好的,或者干脆还做不到的”业务需求。因此这些需求能够在2013年实现,除了技术方面的进步外,也要归因于一些现实环境因素,即电子商务行业暴露出的问题以及平台和商家积极求变的一面。

1.电商营销的效果在下降。

尽管最新的一期《经济学人》撰文赞扬了“阿里巴巴效应”及其所代表的中国电子商务未来,但也有许多报道关注了诸如义乌青岩刘村的衰退等问题。这些大小环境的改变,促使商家开始考虑精细化运营的可能,比如像如何让直通车、钻展、聚划算等促销工具,以及平面广告、移动电商、社交化工具带来更多的转化。

2.传统企业上线后态度更加积极。

在经历了传统企业电子商务元年之后,一些基本的电商概念经过了淘宝、天猫的普及,企业型商家的痛点型需求(比如如何开店)已经基本得到满足。传统企业背景的商家开始提升自身的需求,希望平台能满足品牌商搭建多层次分销渠道的需求。

而那些一早就“触电”的转型大卖家则需要稳定的货源供应链,由此导致品牌商与卖家需要更深层合作。

3.B2C业务的不断调整和标准建立。

当年淘宝之所以战胜易趣,依靠的是不按常理出牌的百变招式,而现在的中国电子商务更像是太极推手,有其内在的运行规则。既然过去的经验证明:外来的一套B2C流程在中国本土不一定适合(亚马逊就是个典型的例子,比如它的Kindle业务就一直没有进入中国市场),那就有必要重新建立一套标准的B2C流程。

当然我们无法通过简单的概念描述来解释清楚天猫业务标准的改变,但这里最明显的一点就是阿里巴巴在年初完成25个事业部的拆分。自拆分为多个事业部后,阿里目前正在以BU(Business Unit)的形式,即某一类业务单元集合的方式推进。

新的商家业务部“五元素”项目也强调的是对各方需求的业务调整。融入外部商家和合作伙伴一起,以生态系统的方式探讨、设计和验证规划方向,通过各业务线PK及内外部专家团点评,对焦平台与客户的需求。

“平台方面也在考虑4.0型公司,是一种‘共同创造’,是生态系统型公司,尤其是当买家的需求在变化时,平台和卖家以及服务商都应该有变化。”商家后台的资深经理张阔说。

传统企业案例引发的反思

在2013年3月8日的服务商与商家见面会上,许多大卖家及电商服务商都参与了有关订单、会员、财务、商品等多条业务线改进的讨论。

海尔技术部的负责人则在现场提出了一个有关数据分类的店铺视野和品牌视野的话题,这样一个急迫的需求实际上就是要求平台能够打破“店铺”的传统概念,以品牌整体的眼光看数据,这跟天猫由卖家平台向商家平台转变的意图基本吻合。

我们可以通过观察传统企业海尔跟天猫不断碰撞导致业务改进的过程,来体会一下天猫业务需求的逐渐变化过程。

海尔电商的发展过程,从前隶属于黑电集团的电视购物,但是伴随着决策者的归属不断变化,导致其早期的电商策略一直处在摇摆中。因此它的电商部门曾经隶属于多个线下业务部门,不过较好的情况是海尔根本性的“不容一丝瑕疵的品牌观”的确没有改变。

实际上在入淘前,海尔也面临着一定的技术内阻,这也是传统企业通常上线时共同面临的技术盲区。而一方面是海尔没有想好电子商务在其经营体系中扮演的作用,另一方面在2009年之前,天猫电器城当时的运营思路也不清晰。

“比如海尔当时就想要在网店前台显示限区销售的功能,但是电子商务的分销系统当时并没有这个功能。”海尔的这位技术人员说。

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